Pytanie, z którym możesz się utożsamić

Mój przełożony często zachowuje się tak, jakby ludzie, terminy i problemy niewiele go obchodziły. Bywa lekceważący, rzuca komentarze, zmienia zdanie, czasami sprawia wrażenie, że niczego nie traktuje poważnie. Ktoś powiedział mi, że jest nonszalancki. Co to właściwie znaczy i jak z nim pracować, żeby chronić siebie, a jednocześnie skutecznie wykonywać swoją pracę?

Pytanie opracowane na potrzeby poradnika.

Jestem psychologiem i z pasją popularyzuję psychologię, szczególnie tam, gdzie wiedza psychologiczna może pomóc w codziennych relacjach i pracy. Pytania, które dostaję, stają się inspiracją do kolejnych tekstów na Psycholog.CLICK. Możesz przesłać swoje przez e-mail albo WhatsApp. Jeśli natomiast chcesz indywidualnie przyjrzeć się relacji z przełożonym i własnym sposobom reagowania, możesz także umówić konsultację online.

Zacznę od rzeczy najważniejszej. Nonszalancja nie jest diagnozą psychologiczną. Nie ma zaburzenia osobowości pod nazwą „nonszalancki szef”. To opis stylu zachowania, który może oznaczać pewność siebie i dystans, ale może również przykrywać lekceważenie, brak odpowiedzialności, potrzebę dominacji albo zwykły brak umiejętności kierowania ludźmi.

Dlatego zamiast zastanawiać się przede wszystkim, co jest z nim nie tak, proponuję sprawdzić coś znacznie bardziej użytecznego. Co dokładnie robi, jak często to robi, jaki ma to wpływ na twoją pracę i co dzieje się, kiedy spokojnie stawiasz granicę?

To daje znacznie więcej informacji niż etykieta.

Nonszalancja nie oznacza jednego zachowania

W języku codziennym nonszalancki człowiek może sprawiać wrażenie przesadnie swobodnego, pewnego siebie, niewzruszonego albo demonstracyjnie obojętnego na normy i oczekiwania innych.

Wyobraź sobie dwóch szefów.

Pierwszy wchodzi na trudne zebranie, siada swobodnie i mówi, że problem jest poważny, ale nie ma sensu panikować. Słucha ludzi, odpowiada na pytania, bierze odpowiedzialność za swoją decyzję i ustala dalsze działania.

Drugi spóźnia się dwadzieścia minut, nie przeprasza, zerka w telefon, przerywa pracownikom, mówi „nie dramatyzujcie”, a kiedy okazuje się, że wcześniejsze polecenie było błędne, stwierdza, że zespół najwyraźniej źle go zrozumiał.

Obaj mogą wyglądać na bardzo pewnych siebie.

Psychologicznie są to jednak dwie zupełnie inne sytuacje.

Pierwszy pokazuje spokój.

Drugi może pokazywać lekceważenie.

I właśnie dlatego nie proponuję oceniać nonszalancji po sposobie siedzenia, ubraniu, dowcipach, tonie głosu ani nawet po tym, że ktoś zachowuje duży dystans emocjonalny.

Patrzę przede wszystkim na zachowanie wobec ludzi, odpowiedzialności i konsekwencji własnych decyzji.

Psychologia organizacji dysponuje bardziej precyzyjnymi pojęciami niż „nonszalancja”. Jednym z nich jest workplace incivility, czyli zachowania o stosunkowo małej intensywności, które naruszają normę wzajemnego szacunku, a ich intencja nie zawsze jest jednoznaczna. Mogą to być pogardliwe komentarze, przerywanie, demonstracyjne ignorowanie, lekceważenie czyjejś wypowiedzi czy niegrzeczny ton. Najnowszy przegląd Magley, Cortiny i współpracowników pokazuje, że takie zachowania są istotnym stresorem środowiska pracy, nawet jeśli każde pojedyncze zdarzenie wydaje się niewielkie.

To ważne, bo właśnie tutaj często pojawia się pułapka.

Jedno przewrócenie oczami może być niczym.

Sześć miesięcy przewracania oczami za każdym razem, kiedy zgłaszasz problem, już czymś jest.

Nie diagnozuj szefa, obserwuj wzorzec

Kiedy ktoś zachowuje się arogancko albo lekceważąco, naturalnie pojawia się pokusa znalezienia przyczyny.

Narcyz.

Psychopata.

Makiawelista.

Ma kompleksy.

Boi się ludzi.

Maskuje niepewność.

Każde z tych wyjaśnień może brzmieć przekonująco. Problem polega na tym, że na podstawie zachowania przełożonego w pracy zwykle nie mamy wystarczających informacji, żeby którekolwiek uczciwie potwierdzić.

Nonszalancki styl może wynikać z wielu rzeczy.

Ktoś może naprawdę mieć bardzo wysoką pewność siebie.

Może nauczyć się, że stanowisko chroni go przed konsekwencjami.

Może uważać chłód za oznakę siły.

Może nie zauważać własnego wpływu na innych.

Może używać lekceważenia jako sposobu utrzymywania przewagi.

Może mieć bardzo słabe kompetencje komunikacyjne.

Może również zachowywać się zupełnie inaczej wobec zarządu, klientów i swoich podwładnych. Wtedy nie mamy już do czynienia jedynie z nieporadnością społeczną. To cenna informacja o tym, że człowiek potrafi regulować swoje zachowanie zależnie od sytuacji.

Czy nonszalancja może być maską albo mechanizmem obronnym?

Może.

Ale nie musi.

Ktoś może przykrywać żartem zakłopotanie, dystansem własną niepewność, a demonstracyjną obojętnością lęk przed utratą autorytetu. To psychologicznie możliwe wyjaśnienia, ale bez indywidualnej oceny pozostają hipotezami.

Jako pracownik nie musisz ich rozstrzygać.

Powiem nawet więcej.

Możesz spędzić pół roku na odkrywaniu, dlaczego twój szef zachowuje się źle, i ani o milimetr nie poprawić swojej sytuacji.

Znacznie bardziej użyteczne jest sprawdzenie jego zachowania.

Sprawdź, jak bardzo wpływa to na twoje życie

To nie jest test psychologiczny ani narzędzie diagnostyczne. Traktuj tę tabelę jak mapę pomagającą dobrać reakcję do rzeczywistego kosztu sytuacji.

Poziom	Co możesz zauważać	Pierwszy krok	Co dalej
Trudność pojawia się od czasu do czasu	Szef czasem rzuci lekceważący komentarz, spóźni się albo przerwie rozmowę, ale można wrócić do tematu i normalnie pracować	Nazwij konkret i sprawdź reakcję	Obserwuj wzorzec przez kolejne sytuacje
Trudność powraca i ogranicza pracę	Zaczynasz przewidywać jego reakcje, unikasz pytań, zabezpieczasz się przed zmianą ustaleń, długo analizujesz rozmowy	Przejdź na komunikację faktów i dokumentowanie ustaleń	Rozważ konsultację, rozmowę z HR albo przełożonym wyższego szczebla zależnie od struktury organizacji
Trudność wyraźnie utrudnia funkcjonowanie	Boisz się kontaktu, pogarsza się sen, stale kontrolujesz wiadomości, milczysz mimo błędów, pojawia się publiczne poniżanie, grożenie lub odwet	Priorytetem staje się ochrona siebie i formalne uporządkowanie sytuacji	Skorzystaj z profesjonalnej pomocy psychologicznej, organizacyjnej albo prawnej odpowiedniej do problemu

Znaczenie ma nie tylko intensywność pojedynczej sytuacji. Liczą się także częstotliwość, czas trwania, przewidywalność, możliwość postawienia granicy i to, czy konsekwencje zaczynają wychodzić poza godziny pracy.

Jeżeli po niedzielnym obiedzie zaczynasz już psychicznie przygotowywać się na poniedziałkowy kontakt z szefem, warto potraktować ten koszt poważnie.

Nie oznacza to automatycznie zaburzenia u przełożonego.

Oznacza, że relacja zawodowa zaczyna zajmować zbyt dużo miejsca w twoim życiu.

Najważniejszy test to jego reakcja na granicę

Jedna z najbardziej użytecznych informacji pojawia się nie wtedy, gdy człowiek zachowuje się źle, lecz wtedy, gdy ktoś zwraca mu na to uwagę.

Wyobraź sobie prostą sytuację.

Szef podczas zebrania mówi przy innych

„Może kiedyś w końcu nauczysz się przygotowywać te raporty”.

Masz kilka możliwości.

Możesz odpowiedzieć

„Sam jesteś niekompetentny”.

To prawdopodobnie przesunie rozmowę z problemu zawodowego na osobisty konflikt.

Możesz milczeć.

Czasami będzie to strategicznie najlepsze, ale powtarzane miesiącami może utrwalać układ.

Możesz też powiedzieć spokojnie

„Jeżeli w raporcie jest błąd, chcę go poprawić. Proszę powiedzieć konkretnie, którego elementu dotyczy uwaga. Osobisty komentarz nie pomaga mi tego zrobić.”

To zdanie robi trzy rzeczy.

Nie diagnozuje.

Nie obraża.

Przywraca rozmowę do zadania.

A potem obserwujesz.

Dojrzały przełożony może poczuć irytację, lecz wrócić do meritum.

Inny zacznie cię wyśmiewać.

Jeszcze inny zemści się kilka dni później.

To są znacznie ważniejsze informacje niż pytanie, czy człowiek jest nonszalancki.

Badania nad bezpieczeństwem psychologicznym pokazują, że sposób zachowania liderów współtworzy klimat, w którym pracownicy decydują, czy można bezpiecznie zadawać pytania, zgłaszać błędy i przedstawiać inne zdanie. Bezpieczeństwo psychologiczne nie oznacza braku wymagań ani nieustannej uprzejmości. Oznacza możliwość zabierania głosu bez nieproporcjonalnego ryzyka upokorzenia lub odwetu.

Jeśli więc pracownicy coraz częściej myślą

„Lepiej nic nie mówić”

to problem przestaje dotyczyć stylu jednej osoby.

Zaczyna dotyczyć funkcjonowania zespołu.

Nonszalancja może działać poprzez trzy mechanizmy

Chcę pokazać trzy mechanizmy, które pomagają zrozumieć, dlaczego pozornie drobne zachowanie szefa może z czasem bardzo męczyć.

Nieprzewidywalność

Jeżeli raz można z szefem normalnie rozmawiać, a następnego dnia podobne pytanie spotyka się z kpiną, mózg zaczyna więcej energii przeznaczać na przewidywanie.

Czy dziś jest dobry moment?

Jak to powiedzieć?

Czy się obrazi?

Czy później użyje tego przeciwko mnie?

Problemem nie jest wtedy tylko jedna nieprzyjemna rozmowa. Problemem staje się konieczność ciągłego monitorowania relacji.

Niejednoznaczność

Otwarte „nie zgadzam się” jest często psychologicznie łatwiejsze niż półuśmiech, westchnięcie i komentarz „jeżeli naprawdę muszę ci to tłumaczyć…”.

Dlaczego?

Bo jawny konflikt można nazwać.

Niejednoznaczny gest pozostawia człowieka z pytaniem, czy przesadza.

Właśnie ta niejasność jest ważnym elementem pojęcia workplace incivility.

Nie wszystko jest wystarczająco ostre, żeby natychmiast nazwać to agresją. Jednocześnie zachowanie może stopniowo podkopywać poczucie szacunku i bezpieczeństwa.

Asymetria władzy

Kiedy taki sam żart mówi kolega, możesz odpowiedzieć.

Kiedy mówi osoba decydująca o premii, awansie, grafiku albo dalszym zatrudnieniu, sytuacja jest inna.

Relacja szef i podwładny nie jest psychologicznie symetryczna.

Dlatego rada „po prostu mu powiedz, co myślisz” bywa naiwna.

Dobra strategia uwzględnia nie tylko asertywność, lecz także władzę, kulturę organizacji, możliwość odwetu i twoje realne zabezpieczenie.

Gdzie kończy się nonszalancja

Nie każde nieprzyjemne zachowanie szefa jest abusive supervision, czyli w przybliżeniu długotrwałym postrzeganiem ze strony pracownika wrogich zachowań werbalnych i niewerbalnych przełożonego, bez przemocy fizycznej.

W literaturze dotyczącej abusive supervision opisuje się między innymi publiczne poniżanie, ośmieszanie, przypominanie dawnych błędów w celu zdeprecjonowania pracownika, ignorowanie czy łamanie składanych obietnic. Jednocześnie przeglądy tej literatury zwracają uwagę, że pojęcie wymaga ostrożności, ponieważ znaczną część badań oparto na subiektywnych ocenach pracowników.

Nie używałbym więc tego terminu po jednym konflikcie.

Patrzyłbym na trwały wzorzec.

Badania podłużne są tutaj szczególnie ciekawe. Li i współpracownicy przeanalizowali 104 niezależne badania prospektywne i podłużne obejmujące łącznie 30 314 osób. Destrukcyjne przywództwo wiązało się w czasie z mniej korzystnymi zachowaniami i postawami pracowników, między innymi mniejszym zaangażowaniem organizacyjnym i większym unikaniem. Jednocześnie autorzy zwracają uwagę na możliwość relacji dwukierunkowych w części zjawisk. Nie każda korelacja pozwala zatem opowiedzieć prostą historię o złym szefie i bezradnym pracowniku.

To dla mnie bardzo ważna proporcja.

Nie bagatelizuję wpływu przełożonego.

Nie robię też z jednego zachowania diagnozy człowieka.

Jak rozmawiać z nonszalanckim szefem

W kontakcie z takim przełożonym proponuję mniej psychologizowania, a więcej operacyjnej precyzji.

Zamieniaj ocenę na fakt

Nie

„Znowu mnie pan lekceważy”.

Lepiej

„Wczoraj ustaliliśmy termin na piątek. Dzisiaj dostałem informację, że zadanie ma być gotowe w środę. Potrzebuję ustalić, który termin obowiązuje.”

Nie

„Jest pan strasznie nonszalancki”.

Lepiej

„Kiedy moja wypowiedź jest przerywana, nie jestem w stanie przedstawić rekomendacji. Potrzebuję dwóch minut, żeby ją dokończyć.”

Nie

„Nie szanuje pan ludzi”.

Lepiej

„Mogę rozmawiać o błędzie. Nie chcę prowadzić rozmowy w formie osobistych komentarzy.”

W tym stylu jest coś pozornie mało spektakularnego.

I właśnie dlatego działa.

Nie wrzucasz piłki na boisko osobowości.

Trzymasz ją na boisku zachowania.

Nie broń się przed każdą zaczepką

Nonszalancka osoba może korzystać z tego, że inni zaczynają się nadmiernie tłumaczyć.

„Dlaczego to zrobiłaś?”

I rusza dziesięciominutowa obrona.

Czasami lepiej odpowiedzieć jednym zdaniem.

„Wybrałam tę wersję ze względu na termin i dane, które miałam wczoraj. Jeśli zmieniły się założenia, dostosuję rozwiązanie.”

Kropka.

Nie każda mina wymaga interpretacji.

Nie każda ironia wymaga riposty.

Nie każda prowokacja zasługuje na twoją energię.

Asertywność nie polega na wygrywaniu wszystkich starć. Polega również na wybieraniu tych, w których w ogóle warto uczestniczyć.

Ustalaj wynik rozmowy

Jeżeli szef jest chaotyczny, zmienia decyzje albo później przedstawia wydarzenia inaczej, kończ rozmowę krótkim ustaleniem.

„Czyli ustalamy, że do środy przygotowuję wariant A, a decyzję o wdrożeniu podejmujemy w czwartek.”

Po ważnym spotkaniu możesz wysłać krótkie podsumowanie.

„Potwierdzam dzisiejsze ustalenia. Przygotowuję X do środy. Y pozostaje po stronie działu Z.”

Nie musi to brzmieć jak protokół przesłuchania.

To higiena informacyjna.

Szczególnie cenna tam, gdzie pamięć przełożonego zadziwiająco często zmienia się w zależności od tego, kto właśnie odpowiada za problem.

Technika dwóch torów

To jedna z bardziej praktycznych rzeczy, które proponuję w takim środowisku.

Prowadź relację z szefem na dwóch torach.

Pierwszy tor to zadanie.

Co mam zrobić.

Na kiedy.

Według jakich kryteriów.

Kto podejmuje decyzję.

Drugi tor to relacja.

W jakiej formie zgadzam się rozmawiać.

Jak reaguję na przerywanie.

Co robię, kiedy pojawia się kpina.

Gdzie kończy się różnica zdań, a zaczyna poniżanie.

Ludzie często mieszają te dwa tory.

Szef krytykuje raport, pracownik czuje się atakowany, więc zaczyna bronić siebie zamiast raportu.

Albo odwrotnie.

Szef publicznie ośmiesza pracownika, a ten całą energię wkłada w udowodnienie, że raport był dobry.

Tymczasem można powiedzieć

„Chętnie poprawię raport. Jednocześnie chcę, żeby uwagi do mojej pracy były formułowane bez osobistych komentarzy.”

Oddzielasz treść od formy.

To bardzo mocne narzędzie.

Czego lepiej nie robić

Pierwszym błędem jest próba zdemaskowania człowieka.

„Pan jest narcyzem”.

„Ma pan kompleksy”.

„To mechanizm obronny”.

Nawet gdyby twoja intuicja okazała się trafna, zawodowo niewiele na tym zyskujesz.

Drugim błędem jest psychologiczna wojna.

Jeżeli szef odpowiada ironią, a ty zaczynasz odpowiadać jeszcze lepszą ironią, możesz przez chwilę poczuć satysfakcję. Nie oznacza to, że poprawiasz własną sytuację.

Trzecim błędem jest niekończące się tłumaczenie.

Człowiek w sytuacji nierównowagi władzy może zacząć uważać, że jeśli tylko wystarczająco dobrze wszystko wyjaśni, druga strona wreszcie przyzna mu rację.

Niekoniecznie.

Czwartym błędem jest prowadzenie sprawy wyłącznie w swojej głowie.

„Może przesadzam”.

„Może rzeczywiście jestem przewrażliwiona”.

„Może taki już jest”.

Zamiast tygodniami odpowiadać na pytanie, kim on jest, zapisuj fakty.

Data.

Sytuacja.

Co powiedział.

Co odpowiedziałaś.

Kto był obecny.

Jaka była konsekwencja.

Nie po to, by tworzyć tajne dossier z muzyką z filmu szpiegowskiego w tle.

Po to, żeby własna pamięć nie musiała codziennie negocjować z emocjami.

Jeden krok na najbliższe 24 godziny

Nie próbuj jutro zmieniać całej relacji.

Wybierz jedną powtarzającą się sytuację.

Na przykład przerywanie.

Zmianę wcześniejszych ustaleń.

Ironiczne komentarze.

Presję na natychmiastową odpowiedź.

Następnie przygotuj jedno zdanie.

Dla przerywania

„Dokończę proszę tę myśl i wtedy od razu odpowiem na pytanie.”

Dla zmiany ustaleń

„Chcę się upewnić, że dobrze rozumiem zmianę. Od dziś obowiązuje termin środowy zamiast piątkowego.”

Dla osobistego komentarza

„Możemy omówić mój błąd. Zostańmy przy konkretnym zadaniu.”

Dla presji

„Nie chcę zgadywać. Sprawdzę dane i dam odpowiedź do czternastej.”

Twój cel nie brzmi

„nauczyć szefa szacunku”.

To byłby ambitny projekt poboczny.

Cel brzmi

sprawdzić, czy można zwiększyć przewidywalność jednej konkretnej interakcji.

Jeśli tak, masz punkt zaczepienia.

Jeśli każda próba spokojnego uporządkowania sytuacji prowadzi do większej wrogości, odwetu albo chaosu, również uzyskujesz ważną informację.

A jeśli to nie działa

Wtedy trzeba przestać traktować problem wyłącznie jako kwestię komunikacji.

To ważna granica.

Czasami czytelnik pyta mnie w istocie

„Jak mam powiedzieć to idealnie, żeby on przestał tak robić?”

Nie zawsze istnieje idealne zdanie.

Komunikacja wpływa na relację, ale nie daje kontroli nad drugim człowiekiem.

Jeżeli jasno formułujesz oczekiwania, ograniczasz emocjonalną eskalację, dokumentujesz istotne decyzje, a zachowanie przełożonego nadal się nasila, problemem może być środowisko organizacyjne, nie brak twojej umiejętności komunikowania się.

Wtedy rozważasz kolejne poziomy działania.

Rozmowę z przełożonym wyższego szczebla.

HR.

Procedury wewnętrzne.

Związek zawodowy lub przedstawiciela pracowników, jeśli ma zastosowanie.

Konsultację prawną, jeżeli problem dotyczy naruszeń prawa lub praw pracowniczych.

Konsultację psychologiczną, jeśli sytuacja znacząco obciąża ciebie emocjonalnie i zaczyna wpływać na funkcjonowanie poza pracą.

Badania nad psychospołecznym klimatem bezpieczeństwa pokazują, że znaczenie ma nie tylko zachowanie pojedynczego kierownika, lecz także to, czy organizacja realnie chroni pracowników przed złym traktowaniem, czy jedynie ma ładnie brzmiącą politykę w intranecie. Przegląd 38 badań wskazywał związek lepszego psychospołecznego klimatu bezpieczeństwa z mniejszym nasileniem niewłaściwego traktowania oraz lepszym dobrostanem pracowników.

Czasami więc pytanie nie brzmi już

„Jak sobie poradzić z tym człowiekiem?”

Tylko

„Czy organizacja daje mi realną możliwość bezpiecznej pracy z tym człowiekiem?”

Co nonszalancja robi z relacjami prywatnymi

Ten sam styl może być trudny także w domu, ale nie zakładałbym automatycznie, że osoba zachowuje się identycznie w każdej relacji.

W związku nonszalancja może wyglądać jak lekceważenie emocji partnera.

„Znowu robisz problem z niczego”.

W przyjaźni jak notoryczne niedotrzymywanie ustaleń.

W rodzinie jak żartowanie z rzeczy, które dla innych są ważne.

Ale możliwy jest również inny obraz.

Człowiek dominujący i pogardliwy w pracy może w domu być zupełnie inny.

Albo odwrotnie.

Nie próbuj więc diagnozować całej osobowości na podstawie zawodowej obserwacji.

Jeżeli jednak w wielu kontekstach powtarza się ten sam schemat, lekceważenie potrzeb innych, unikanie odpowiedzialności, wyśmiewanie granic i brak naprawy po konflikcie, możemy mówić o trwałym wzorcu zachowania. Nadal nie jest to automatycznie rozpoznanie kliniczne.

Sprawdź naprawę, nie urok osobisty

Nonszalanccy ludzie bywają bardzo charyzmatyczni.

Czasami właśnie dlatego długo toleruje się ich zachowanie.

Potrafią rozładować napięcie żartem.

Błyskotliwie wyjść z trudnej sytuacji.

Powiedzieć

„No dobra, już się tak nie spinajmy”.

I pół zespołu się śmieje.

Tyle że humor nie jest naprawą.

Dlatego proponuję prosty filtr.

Po konflikcie sprawdź cztery rzeczy.

Czy człowiek potrafi nazwać własne zachowanie.

Czy rozumie jego wpływ.

Czy potrafi przeprosić bez natychmiastowego „ale”.

Czy później rzeczywiście zachowuje się inaczej.

Można być czarującym i jednocześnie nigdy niczego nie naprawiać.

Można też być szorstkim człowiekiem, który po zwróceniu uwagi mówi

„Masz rację. Przesadziłem.”

i następnym razem rzeczywiście zachowuje się inaczej.

Z perspektywy zdrowej relacji ten drugi wariant często jest znacznie bezpieczniejszy.

Czego jeszcze nie wiemy

Badania dotyczące przywództwa, workplace incivility, abusive supervision i bezpieczeństwa psychologicznego są obszerne, ale nie pozwalają stworzyć psychologicznego profilu „nonszalanckiego człowieka”.

To nie jest jednolita kategoria naukowa.

Nie wiemy też na podstawie samego zachowania, czy chłód jest świadomą strategią, utrwalonym stylem, reakcją na stres czy czymś zupełnie innym.

Wiemy natomiast sporo o skutkach środowiska, w którym brak szacunku, nieprzewidywalność i destrukcyjny styl kierowania stają się trwałym wzorcem.

Systematyczny przegląd dotyczący destrukcyjnego przywództwa wykazał związki takich stylów między innymi z problemami dotyczącymi zdrowia psychicznego, satysfakcji z pracy, absencji i zamiaru odejścia, choć autorzy analizowali pracowników ochrony zdrowia, więc wyników nie należy mechanicznie przenosić na każdą branżę.

Metaanaliza dotycząca workplace incivility pokazuje również interesujące zjawisko. Doświadczanie nieuprzejmości było silnie związane z późniejszym przejawianiem podobnych zachowań wobec innych. Innymi słowy, brak szacunku potrafi rozlewać się po środowisku pracy.

To kolejny powód, żeby uważać na własną reakcję.

Nie chodzi tylko o to, żeby szef nie zmienił twojego nastroju.

Chodzi również o to, żeby z czasem nie zmienił twojego sposobu traktowania innych.

Nie musisz wiedzieć, co mu jest

Wracam do pytania z początku.

Czy z nonszalanckim szefem „coś jest nie tak”?

Nie wiem.

I na podstawie tego opisu uczciwy psycholog również nie powinien twierdzić, że wie.

Wiem natomiast, że można znacznie dokładniej ocenić samą relację.

Sprawdź nie jego minę, lecz wzorzec.

Nie jego pewność siebie, lecz stosunek do odpowiedzialności.

Nie to, czy bywa czarujący, lecz czy potrafi naprawić własny błąd.

Nie to, czy nazwiesz go narcyzem, nonszalantem albo człowiekiem z kompleksem, lecz to, czy możesz przy nim wykonywać swoją pracę bez ciągłego zgadywania, strachu i ochrony przed kolejną niespodzianką.

Na najbliższe 24 godziny wybierz jedną sytuację i przygotuj jedno neutralne zdanie odnoszące się do zachowania.

Potem zobacz, co się stanie.

Czasami właśnie reakcja na spokojną granicę mówi o jakości relacji więcej niż sto godzin analizowania osobowości.

Jeśli chcesz wspólnie uporządkować konkretną sytuację zawodową, zobaczyć, gdzie kończy się zwykły konflikt, a zaczyna wzorzec, który cię przeciąża, możesz umówić konsultację online albo napisać do mnie przez WhatsApp.

Przeczytaj także

Jak nie zamilknąć przy szefie
Praktyczny poradnik o zachowaniu głosu w rozmowie z osobą mającą władzę, odpowiadaniu pod presją i stawianiu granicy wobec formy komunikacji.

Makiawelizm bez maski
Pomaga odróżnić obserwację manipulacyjnych zachowań od diagnozowania człowieka i pokazuje, dlaczego granice można stawiać bez etykiet.

Jak rozpoznać narcyza bez rozdawania diagnoz
Przydatny wtedy, gdy trudne zachowanie drugiej osoby uruchamia pokusę szybkiego przypisania jej zaburzenia osobowości.

Robert J Błaszczyk

Psycholog · psychotraumatolog · dziennikarz · psychoedukator

Prowadzę konsultacje psychologiczne i psychotraumatologiczne online. Pomagam uporządkować trudności związane ze stresem, przeciążeniem emocjonalnym, relacjami i następstwami trudnych doświadczeń oraz ustalić możliwe kolejne kroki.

W pracy wykorzystuję psychoedukację, analizę funkcjonalną zachowania, dialog motywacyjny oraz elementy podejścia poznawczo-behawioralnego i skoncentrowanego na rozwiązaniach. Dobieram sposób pracy do sytuacji, potrzeb i celu konsultacji.

Łączę przygotowanie psychologiczne i psychotraumatologiczne, obejmujące suicydologię, z doświadczeniem dziennikarza, coacha, wykładowcy i eksperta komunikacji. Na Psycholog.CLICK przekładam wiedzę psychologiczną na zrozumiałe artykuły i praktyczne wskazówki.

Nie musisz mieć gotowej nazwy swojego problemu. Możemy zacząć od tego, co jest dla Ciebie trudne.

Umów konsultację w ZnanyLekarz

Napisz do mnie przez WhatsApp

Telefon kontaktowy +48 790 404 404.

Bibliografia

Andersson, L. M., Pearson, C. M. 1999. Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24, 452–471.

Fischer, T., Tian, A. W., Lee, A., Hughes, D. J. 2021. Abusive supervision. A systematic review and fundamental rethink. The Leadership Quarterly, 32, 101540.

Han, S., Harold, C. M., Oh, I. S., Kim, J. K., Agolli, A. 2022. An “I” for an “I”. A systematic review and meta-analysis of instigated and reciprocal incivility. Journal of Occupational Health Psychology, 27.

Li, P., Yin, K., Shi, J., Damen, T. G. E., Taris, T. W. 2024. Are Bad Leaders Indeed Bad for Employees? A Meta-Analysis of Longitudinal Studies Between Destructive Leadership and Employee Outcomes. Journal of Business Ethics, 191, 399–413.

Magley, V. J., Cortina, L. M. i współautorzy. 2026. Workplace Incivility. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

Salin, D., Baillien, E., Notelaers, G. 2022. High-Performance Work Practices and Interpersonal Relationships. Laissez-Faire Leadership as a Risk Factor. Frontiers in Psychology, 13.

Sfantou, D. i współautorzy. 2025. Relationship between destructive leadership styles and health workers’ mental health. A systematic review. Revista Brasileira de Medicina do Trabalho.

Tepper, B. J. 2000. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43.

---

When a Boss Acts Nonchalant

A question you may relate to

My manager often behaves as if people, deadlines and problems barely matter. They can be dismissive, make flippant comments and change decisions without seeming concerned about the consequences. Someone described this behaviour as nonchalant. What does that really mean psychologically, and how can I work with such a person without constantly becoming defensive or stressed?

Question prepared for the purposes of this guide.

I am a psychologist and I care deeply about making psychological knowledge useful in ordinary life and work. Questions sent to me often inspire new Psycholog.CLICK guides. You can contact me by email or WhatsApp. If you would like to examine your own workplace situation individually, you can also book an online consultation.

I want to begin with the most important distinction. Nonchalance is not a psychological diagnosis. There is no clinical disorder called “the nonchalant boss”. The word describes an impression or style of behaviour. Sometimes it means confidence, composure and emotional distance. Sometimes it conceals dismissiveness, avoidance of responsibility, poor leadership skills or a way of maintaining interpersonal advantage.

That is why I would not begin with the question “What is wrong with this person?”

I would begin somewhere more useful.

What exactly does the manager do, how often does it happen, what effect does it have on your work, and what happens when you calmly challenge the behaviour?

Nonchalance is not one psychological phenomenon

Two managers may both appear relaxed.

One walks into a difficult meeting and says that the problem is serious but panic will not solve it. They listen to the team, answer questions, take responsibility for the decision and establish the next steps.

Another arrives twenty minutes late, checks their phone while people speak, tells staff not to be dramatic and later claims that a failed instruction was misunderstood by the team.

Both may look unbothered.

Psychologically, these situations are quite different.

The first manager is showing composure.

The second may be showing disregard.

This is why I would not assess nonchalance by posture, clothing, humour or emotional coolness. I would look at what happens to respect, responsibility and communication.

Organisational psychology gives us more precise concepts. One is workplace incivility, meaning relatively low-intensity behaviour that violates norms of mutual respect and may involve ambiguous intent. It can include interruptions, dismissive comments, eye-rolling, ignoring people or speaking to them in a disrespectful way.

A recent major review describes workplace incivility as an important workplace stressor associated with employee well-being and organisational functioning.

One dismissive gesture may mean very little.

A repeated pattern lasting months is different.

Do not diagnose your boss from the office chair

When someone behaves arrogantly or dismissively, people understandably search for an explanation.

Narcissism.

Psychopathy.

Machiavellianism.

Insecurity.

An inferiority complex.

A defence mechanism.

Any of these explanations can sound persuasive. The difficulty is that observing a manager at work rarely provides enough evidence to establish them.

A nonchalant style can have many sources.

The person may genuinely be unusually self-confident.

They may have learned that their position shields them from consequences.

They may equate emotional distance with authority.

They may be poor at recognising their effect on others.

They may use dismissiveness strategically.

They may simply lack communication and leadership skills.

It is also informative to notice whether the behaviour changes depending on the audience. Someone who dismisses subordinates but becomes attentive and courteous when senior management arrives is demonstrating that their behaviour is at least partly sensitive to context.

Can nonchalance be a mask?

Yes.

Can it function defensively?

Possibly.

A person may use humour to cover embarrassment or indifference to protect themselves from feeling incompetent. But without individual assessment these remain hypotheses.

You do not need to solve them in order to protect yourself at work.

Check how much the situation affects your life

This is not a diagnostic scale. It is simply a map for deciding how much action the situation requires.

Level	What you may notice	First step	Further action
Occasional difficulty	The manager occasionally interrupts, jokes dismissively or communicates badly, but normal cooperation remains possible	Name one specific behaviour and observe the response	Watch whether a pattern develops
Recurrent difficulty	You anticipate reactions, avoid questions, repeatedly protect yourself against changed instructions or replay conversations after work	Use factual communication and confirm important decisions in writing	Consider psychological consultation or an appropriate organisational route
Significant impairment	Contact creates persistent anxiety, sleep difficulties or avoidance, or you experience repeated humiliation, threats or retaliation	Protect yourself and document relevant events	Seek appropriate psychological, organisational or legal support

Frequency matters.

Duration matters.

Power matters.

The possibility of repair matters.

The fact that a manager can be charming on Monday does not cancel humiliating behaviour on Tuesday.

Equally, one badly handled conversation does not define an entire relationship.

The reaction to a boundary tells you a great deal

One of the most informative moments occurs after you calmly challenge behaviour.

Imagine that a manager says in front of colleagues

“Maybe one day you’ll finally learn how to prepare these reports.”

You could attack back.

You could remain silent.

Or you could say

“If there is a problem with the report, I want to correct it. Please tell me which part needs changing. The personal comment does not help me resolve the problem.”

This response does not diagnose the manager.

It does not humiliate them.

It moves the conversation back to work.

Then observe what happens.

A manager capable of repair may initially become defensive and later return to the subject.

Another may ridicule the boundary.

Someone else may retaliate several days later.

Those responses provide far more useful information than debating whether the person is “really nonchalant”.

Research on psychological safety is particularly relevant here. Psychological safety refers to whether people perceive that they can speak, ask questions, report mistakes and express disagreement without disproportionate interpersonal consequences. Leadership behaviour contributes substantially to that climate.

A team in which everyone thinks

“It’s safer to keep quiet”

has moved beyond one person’s personality style.

That is an organisational problem.

Three mechanisms make the behaviour exhausting

Unpredictability

If you can ask a question safely today but receive ridicule for the same type of question tomorrow, you begin spending mental energy predicting the manager.

Is this a good moment?

How should I phrase it?

Will they become angry?

Will this be used against me later?

The cost is no longer confined to unpleasant conversations. It becomes continuous monitoring.

Ambiguity

An explicit disagreement is often easier to process than a smirk followed by

“If I really have to explain this to you…”

Open conflict can be named.

Ambiguous contempt makes people wonder whether they are overreacting.

That uncertainty is one reason workplace incivility can be psychologically draining.

Power imbalance

A sarcastic comment from a colleague and the same comment from someone who controls your bonus, promotion or continued employment are not equivalent.

This is why “just tell your boss exactly what you think” can be poor advice.

Assertiveness has to coexist with strategy.

Where ordinary nonchalance ends

Researchers use the concept of abusive supervision for a much narrower pattern involving employees’ perception of sustained hostile verbal and nonverbal behaviour from a supervisor, excluding physical contact.

Examples discussed in the literature include humiliation, ridicule, repeatedly reminding employees of failures to demean them, the silent treatment and broken promises.

This should not be inferred from a single incident.

Research in this area also has methodological limitations. Reviews note that many studies rely heavily on employee perceptions, making careful interpretation important.

The longitudinal evidence is nevertheless important.

Li and colleagues synthesised 104 prospective and longitudinal studies involving 30,314 participants. Destructive leadership predicted later unfavourable employee attitudes and behaviours, including avoidance and lower organisational commitment. The authors also examined reciprocal relationships, which is a useful warning against reducing every difficult workplace relationship to a single one-way cause.

The practical conclusion is not that every unpleasant boss is abusive.

It is that persistent destructive patterns deserve attention.

Communicate in facts, not psychological labels

Instead of saying

“You keep disrespecting me”

try

“Yesterday we agreed on Friday. Today I have been told Wednesday. I need to know which deadline now applies.”

Instead of

“You are incredibly dismissive”

try

“When I am interrupted before I can present the recommendation, I cannot explain the basis for it. I need two minutes to finish.”

Instead of

“You don’t respect anyone”

try

“I can discuss an error in my work. I do not want to continue the discussion through personal comments.”

Factual language gives the other person less material with which to turn the conversation into an argument about motives and personality.

Do not defend yourself against every provocation

People who feel threatened by authority sometimes overexplain.

The manager asks why something was done and a ten-minute defence begins.

Often a shorter response is safer.

“I chose that version because of yesterday’s information and deadline. If the assumptions have changed, I can adapt it.”

Then stop.

Not every facial expression needs interpretation.

Not every joke needs a comeback.

Not every provocation deserves your nervous system.

Assertiveness is not a competition in which you win every exchange.

Sometimes it is the ability to refuse the competition.

Confirm the outcome of important conversations

If the manager changes decisions or later remembers them differently, create clarity.

At the end of a meeting say

“So I understand that I prepare option A by Wednesday and the implementation decision is made on Thursday.”

For important matters, follow up briefly in writing.

“Confirming today’s agreement. I will deliver X by Wednesday. Y remains with department Z.”

This is not aggression.

It is information hygiene.

It can also reduce the amount of time you spend wondering later whether you misunderstood something.

Use two tracks

I recommend separating two tracks in difficult workplace conversations.

The first is the task track.

What needs to happen.

By when.

According to which criteria.

Who makes the decision.

The second is the relationship track.

How you are willing to discuss the task.

What you do when you are interrupted.

What happens when comments become personal.

Where disagreement ends and humiliation begins.

People frequently merge these tracks.

A manager criticises a report and the employee begins defending their worth.

Or the manager humiliates the employee and the employee attempts to prove that the report was technically correct.

Try separating them.

“I am happy to correct the report. I also want feedback about my work to be given without personal remarks.”

You can accept information about performance without accepting every form in which it is delivered.

Four traps to avoid

The first is trying to expose the manager psychologically.

“You are a narcissist.”

“You have an inferiority complex.”

“This is your defence mechanism.”

Even if your intuition were correct, it is unlikely to improve the professional situation.

The second is retaliatory sarcasm.

It can feel satisfying for thirty seconds and cost far more afterwards.

The third is endless justification.

There is no guarantee that the perfect explanation will cause the other person to become fair.

The fourth is keeping the entire problem inside your head.

When you repeatedly wonder whether you are imagining things, begin recording facts.

Date.

Situation.

Exact behaviour.

Your response.

Witnesses if relevant.

Practical consequence.

The aim is not to construct a dramatic case against the manager.

It is to make a recurring pattern visible to yourself.

One step for the next 24 hours

Choose one recurrent problem.

Interruptions.

Changed instructions.

Sarcasm.

Pressure for an immediate answer.

Prepare one sentence in advance.

For interruptions

“Please let me finish this point, then I will answer the question immediately.”

For changed instructions

“I want to make sure I understand the change correctly. Wednesday now replaces Friday as the deadline.”

For a personal comment

“We can discuss my mistake. I would like us to stay with the task itself.”

For pressure

“I don’t want to guess. I will check the data and answer by two o’clock.”

Your goal is not to transform your boss.

Your goal is to test whether one interaction can become more predictable.

That is measurable.

That is within your influence.

When good communication is not enough

There is an important point at which the problem stops being primarily about communication skills.

Sometimes people ask

“What exactly should I say to make the other person stop?”

There may be no perfect sentence.

Communication can influence another person.

It cannot control them.

If you communicate clearly, remain factual, confirm agreements and avoid unnecessary escalation, yet hostility or retaliation continues, you may be dealing with an organisational problem rather than a failure of assertiveness.

At that point options may include a higher-level manager, HR, internal procedures, employee representation, appropriate legal advice or psychological support.

Research on psychosocial safety climate supports looking beyond the individual manager. A 2024 scoping review of 38 studies found that stronger psychosocial safety climate was associated with less workplace mistreatment and better employee psychological well-being.

The relevant question may therefore become

“Does my organisation allow me to work safely with this person?”

What about private relationships

The same style can appear at home.

A partner may dismiss feelings.

A friend may repeatedly ignore agreements.

A family member may joke about matters that are important to others.

But do not assume automatically that a person’s workplace behaviour represents their whole personality.

People can behave differently across contexts.

If the same pattern repeatedly appears across work, intimate relationships and friendships, that may suggest a relatively stable interpersonal style.

It still does not by itself constitute a psychiatric diagnosis.

Watch repair, not charisma

Nonchalant people can be highly charismatic.

This is sometimes precisely why their behaviour remains unchallenged.

They defuse tension with humour.

They tell everyone not to be so serious.

People laugh.

The meeting moves on.

But humour is not repair.

After a difficult interaction, look for four things.

Can the person name what they did?

Can they recognise its effect?

Can they apologise without immediately adding a justification?

Does their later behaviour change?

A charming person who never repairs may be much harder to work with than a brusque person who can say

“I was wrong. I went too far.”

and then behaves differently.

What research cannot tell us

There is no scientifically established personality profile called “the nonchalant boss”.

Research into incivility, destructive leadership, abusive supervision and psychological safety studies related but more precisely defined phenomena.

A systematic review published in 2025 found destructive leadership styles associated with mental-health difficulties, lower job satisfaction, absenteeism and intention to leave among healthcare workers. Because the review concerned a particular professional population, it should not be treated as a precise estimate for every sector.

Research on reciprocal workplace incivility adds another important point. A meta-analysis covering more than 35,000 workers found a strong association between experiencing incivility and later engaging in uncivil behaviour oneself.

A difficult environment can therefore teach people to reproduce the very behaviour that hurts them.

That is worth resisting.

You do not need to know what is wrong with them

So is something psychologically wrong with a nonchalant manager?

Perhaps.

Perhaps not.

From a description of workplace behaviour, I cannot know.

What you can evaluate much more reliably is the relationship.

Look at patterns rather than labels.

Look at responsibility rather than confidence.

Look at repair rather than charm.

Look at the response to boundaries rather than explanations for why the person behaves that way.

And ask yourself one practical question.

Can I do my job around this person without constantly guessing, protecting myself and anticipating the next unpleasant interaction?

For the next 24 hours, choose one recurring situation and prepare one neutral sentence.

Then watch the response.

Sometimes a person’s response to a calm boundary tells you more than months of analysing their personality.

If you would like to examine your own workplace situation with me, distinguish ordinary conflict from a pattern that is beginning to affect your functioning, and identify realistic options, you can book an online consultation or contact me on WhatsApp.

Read also

Jak nie zamilknąć przy szefie (in Polish)
A practical guide to keeping your voice when speaking to someone with organisational power and responding under pressure.

Makiawelizm bez maski (in Polish)
Useful for distinguishing observable manipulative behaviour from attempts to diagnose another person’s personality.

Jak rozpoznać narcyza bez rozdawania diagnoz (in Polish)
Explains why recurring behaviour, response to boundaries and capacity for repair often matter more than popular diagnostic labels.

Robert J Błaszczyk

Psychologist · psychotraumatology practitioner · journalist · psychoeducator

I provide online psychological consultations and consultations focused on the psychological impact of traumatic experiences. I help people make sense of stress, emotional overload, relationship difficulties and the effects of distressing experiences, and identify possible next steps.

My work draws on psychoeducation, functional behavioural analysis, motivational interviewing, and elements of cognitive behavioural and solution-focused approaches. I adapt the approach to the person’s circumstances, needs and the purpose of the consultation.

I combine my background in psychology and psychotraumatology, including suicidology, with my experience as a journalist, coach, lecturer and communication specialist. Through Psycholog.CLICK, I turn psychological knowledge into accessible articles and practical guidance.

You do not need to have a name for your difficulty. We can start with what you are finding hard.

Book a consultation via ZnanyLekarz

Contact me on WhatsApp

Contact number +48 790 404 404. Consultations are offered in Polish; please ask about other language options.

References

Andersson, L. M., Pearson, C. M. 1999. Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24, 452–471.

Fischer, T., Tian, A. W., Lee, A., Hughes, D. J. 2021. Abusive supervision. A systematic review and fundamental rethink. The Leadership Quarterly, 32, 101540.

Han, S., Harold, C. M., Oh, I. S., Kim, J. K., Agolli, A. 2022. An “I” for an “I”. A systematic review and meta-analysis of instigated and reciprocal incivility. Journal of Occupational Health Psychology, 27.

Li, P., Yin, K., Shi, J., Damen, T. G. E., Taris, T. W. 2024. Are Bad Leaders Indeed Bad for Employees? A Meta-Analysis of Longitudinal Studies Between Destructive Leadership and Employee Outcomes. Journal of Business Ethics, 191, 399–413.

Magley, V. J., Cortina, L. M. et al. 2026. Workplace Incivility. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

Salin, D., Baillien, E., Notelaers, G. 2022. High-Performance Work Practices and Interpersonal Relationships. Laissez-Faire Leadership as a Risk Factor. Frontiers in Psychology, 13.

Sfantou, D. et al. 2025. Relationship between destructive leadership styles and health workers’ mental health. A systematic review. Revista Brasileira de Medicina do Trabalho.

Tepper, B. J. 2000. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43.

---

Zrozumieć sytuację. Wybrać kolejny krok

Trudność nie zawsze przychodzi z gotową nazwą. Czasami jest nią konflikt w pracy, relacja, której nie potrafisz zrozumieć, przeciążenie, powracający stres albo doświadczenie, po którym trudno odzyskać równowagę.

Prowadzę konsultacje psychologiczne i psychotraumatologiczne online. Możemy wspólnie uporządkować sytuację, przyjrzeć się temu, co podtrzymuje problem, i poszukać możliwych dalszych działań.

Sporządzam również opinie psychologiczne, w tym przeznaczone do wykorzystania w postępowaniach sądowych, w zakresie przyjmowanego zlecenia i moich kompetencji. Prowadzę coaching oraz działalność ekspercką związaną z NLP, medytacją i hipnozą, z zachowaniem różnic w poziomie dowodów dla poszczególnych metod.

Jako dziennikarz, psychoedukator i specjalista komunikacji realizuję także projekty edukacyjne, szkoleniowe, medialne i komunikacyjne.

Robert J Błaszczyk
Psycholog.CLICK

Umów konsultację
WhatsApp
Psycholog.CLICK · artykuły i działalność psychologiczna
TikTok · @psycholog.click
Facebook · Psycholog.CLICK
ERBEN.PL
ProwadzenieImprez.com
1244.yt
Publikacje i produkty · Naffy

Understand the situation. Choose the next step

A difficult situation does not always arrive with a convenient psychological label. It may be a workplace conflict, a relationship you cannot make sense of, persistent stress, emotional overload or the aftermath of a distressing experience.

I provide online psychological and psychotraumatology-focused consultations. We can examine what is happening, identify the patterns maintaining the difficulty and consider realistic next steps.

I also prepare psychological opinions, including opinions intended for use in legal proceedings where they fall within the accepted assignment and my professional competence.

My wider work includes coaching and expert activity concerning NLP, meditation and hypnosis, while recognising that these approaches differ considerably in their scientific evidence. I also work as a journalist, psychoeducator and communication specialist on educational, training, media and communication projects.

Robert J Błaszczyk
Psycholog.CLICK

Book a consultation
WhatsApp
Psycholog.CLICK
TikTok · @psycholog.click
Facebook · Psycholog.CLICK
ERBEN.PL
ProwadzenieImprez.com
1244.yt
Publications and products · Naffy

---